経営状況や将来の
ビジョンについてなど、
企業選びにおいて
気になる質問に、
社長がお答えします。

Q1
昔から新卒採用に力を入れていると
聞きましたが?

「優秀な人材を集め、能力を発揮できる業務領域と、働きやすい環境を提供すれば、良い企業ができる」というのが、私の企業運営の根本を成すものです。といっても、ネームバリューのない企業が大企業に伍して優秀な人材を確保しようとしたわけですから、採用過程のさまざまな工夫は勿論のこと、お金も全社の利益の1ヶ月分ぐらいを投入していた時期もありましたね。その頃は、一年中採用のことを考えていましたし、自分の意識としては、採用イコール未来そのものでした。 それが、今の業績につながっています。当時リスクを感じつつも、成長を信じて入社してきた世代が、現在会社をマネジメントしています。採用へのこだわりは、企業運営上、絶対に譲れない一線ですね。

Q2
最近のISSの業績について思うことは?

現在のビジネスモデルへの移行期が終わり、やっと全社のベクトルがそろったのが今の状態。その結果、売上が半減しても赤字に陥らないという強靭な収益構造ができあがりました。 当社は、他社が簡単に真似のできない仕組みを構築しています。言うならば、時間の参入障壁を作っている。したがって、この高い収益性は、まだしばらく続くと思いますね。

Q3
社長が考えるISSの魅力とは?

まずは、戦略の独自性。そして仕事の面白さと仕事をとりまく環境かな。戦略によって差別化できていないビジネスっていうのは、やっていてもやはり辛いですからね。また、仕事に関しては、自由と学びと遊びがあるから、なかなかあきないのじゃないかなと。
簡単に言うと、次のような感じですね。

1.仕事自体の面白さ。

権限が委譲されていて、自由度が高い仕事内容。
パターン化してなくて、知的刺激がある。

2.仕事を通じた学び。

商品毎に知的蓄積が可能。
商売の達人による他者の手法のインプット。
商品検索システムによる疑似体験機会。
学び支援制度。

3.仕事の中に遊びの要素がある。

イベント奨励金。新規開拓奨励金。
各種報奨制度。

Q4
今後の事業展開をどう考えていますか?

「情報と知識で製造業を支援する」というのが、当社のコーポレートスローガン。このコンセプトに沿った独自のモデルを広範囲に普及させ、Made in JAPAN の復活をサポートするのが第一。要するに国内マーケットの席捲ですね。当社の強みは、ビジネスにおける情報共有の仕組み。誰かが新しいビジネスに成功するとそれと同等のビジネスが全国で展開されていく。つまり、個々人が成長エンジンになり、自然に展開されて企業自体が進んでいく。それ以外については、同時並行的にいくつかの投資も行っています。アジアの合弁会社、アメリカにおける販売トライ、M&Aによるグループ化、特許製品に対する製造販売の業務提携等々。分散投資の中から、未来を形作るものを生み出していくこともチャネルの一つです。

Q5
ISSの若手社員に期待することは?

分不相応であれ!
当社の採用目標は、「絶えず今いる社員より潜在能力が高い人材を確保する」というもの。「新人だから」なんて勝手に自分で自分に枠をはめてはいけません。先輩が5年かかったものを君たちなら3年でできるはずです。若い人達に足りないものは、市場(顧客)との接点だけです。いつの時代にも真実はそこにあります。まずは、市場の風を肩で知る...そして、そこで感じたことを基に、自分自身と企業の未来を創っていって下さい。

Q6
社長が「この人と働きたい」
と思う人は?

新卒の場合は、やはり潜在しているものに魅力がある人かな。そんな人を探すのが当社の採用活動。
でも人って、そう簡単にわからないですよね。だから、企業の情報を提供するだけでなく、エントリーしてもらった方からの情報発信の機会も沢山つくります。そして一緒に働きたいなって思った人に対しては、結局は異性の場合と同じ。最後は口説くしかないですね。

Q7
ISSは上場しないのでしょうか?

ISSグループの自己資本金額は、2016年時点で191億13百万円。これは、全ての株式公開企業3620社の中央値を上回る水準です。そして、100億円を超す現預金が手元にあります。他人資本を一切入れずに完全無借金の状態ですので、そもそも株式を公開して資金を集める必要がありません。上場により知名度があがるという利点はありますが、新たな株主を対象とした資産の社外流出、株価の上昇の為の短期的な利益の追求等、マイナス面も少なくありません。上場は、必要があればいつでも可能な選択肢の一つという感覚です。

Q8
社長が考えるオーナー企業の
メリットとデメリットとは?

非上場の企業は、通常株式が分散しないのでほとんどがオーナー企業となります。非上場の企業のメリットは、短期的業績にまどわされず、長期的視点にたった運営ができるということでしょう。デメリットは、資本家が経営者を兼ねた場合に、当事者に経営能力がない場合には、業績低迷が長く続きやすいことでしょうか。
私は、経営能力は、貸借対照表と損益計算書という共通の尺度で判断されるべきだと考えますし、今後は、日本でも資本と経営は別という運営形態が増加するものと考えています。より優秀な経営者が指揮をとるのがステークホルダー(利害関係者)にとっても良いわけですから、社員の中から、当社やグループ会社の経営を任す人材が現れると考えています。

Q9
なぜISSに入社したのですか?

今になって考えると宿命だったのかなと思いますね。
大学時代に大病を患い、卒業時にまだ体力的に自信がなかったことが、一番大きいですね。ところが入社後は、その心配は杞憂に終わり元気そのもの。そうなると、会社の問題点が色々見えてきてしまうわけです。結局、やるのは自分しかないなと思ってやりだすと、これがやっていて結構面白い。
また、最初から人の変数が他の何よりも大きいと考えていたので、採用業務を自分自身の所に移管してしまいました。将来や未来という見えない部分を担保に、その人の人生を変えさせちゃったわけなので、その後の責任もあります。
現在のビジネス内容及び職務環境は、「こんな企業であれば入りたかった」という企業の具現化ですね。

Q10
社長にとってビジネスとは?

大人のゲーム。
経営って、一言で言うなれば、多次元関数なんです。ルールはシンプルで簡単そうなんだけれども、関連する要素が多くて意外と複雑。参入者が多く失敗する人が多い所以ですね。逆にそこに面白さがある。どうせ、ビジネスに携わるなら、その面白さを味わわないとね。

Q11
社長個人の夢は何ですか?

人生の To Do List の実行かな。私だけでなく、社員も含めて。
幸せな人生っていうのは、人それぞれに違うと思います。でも、それを明確にイメージしておかないと、気が付くと人にとっての幸せで、自分にとっては幸せでない人生を歩んでいたりします。
人生は有限です。自分の人生を自分でコントロールするために、 To Do List をつくることをお勧めします。したいことを明確にすることによりパワーが生まれます。
To Do List の項目は、実現するまでが夢。その後は夢でなくなりますが、自分でイメージした人生を送っている証しとなります。

Q12
社長は約2週間W杯の観戦に
行かれたそうですが・・・

W杯の観戦は、人生の To Do List の実行だったので非常に良い旅でした。サッカー漬けの日々は、私の人生の光り輝く1ページとなりました。非日常を意識的につくることは、多くの人にとって必要かつ有用なことであると思いますね。
余談ですが、出発前に総務部門から、連絡用にと携帯電話を支給されたのですが、2週間の間、社内の誰からも連絡はありませんでした。若干寂しさもありますが、権限委譲が進んでいることと、処理能力の高い社員が多いことの証しですね。

Q13
山崎機械、富士鍛工、ダイニチの
グループ企業としてのメリットは?

グループの製造企業は、特殊鋼素材を月に約5千トン以上消費します。他社で使用する分でなく、自社のグループ内で消費するこの量は、素材メーカーには魅力的で、井上特殊鋼にとっては強力な購買力となります。
また、グループの製造企業は、井上特殊鋼の販売力をマーケティング的に活用することにより、製造技術の向上に集中できるというメリットがあります。
購買力、製造力、マーケティング力の3つがそろっているので、非常にシナジー効果を生みやすくなります。
カテーテルといった医療機器の微細加工製品から数百キロのインフラ部品まで、幅広い製造部門を持っている商社は、他にあるかな?

Q14
ISSをどのような企業に
したいと考えていますか?

BIG COMPANY より、GOOD COMPANY。
理由は、GOOD COMPANYの方が、社員のGOOD LIFEにつながりやすいから。そして、GOODの基準となる指標は、社員一人当たりの経常利益、即ち生産性。一人当たりの利益が高いからこそ、一人当たりの所得も高くすることが可能になります。
現在は、一歩進めて時間当たりの生産性を高めようとしています。高い所得に時間の余裕が合わさって、個々のGOOD LIFEが実現すると考えるからです。

Q15
ISSグループの将来像は?

Bigになろうという量を追うビジネスは、究極的に資本力の勝負になります。私たちのグループは、質の高い企業の集合体としての成長を目指しています。例えば、モエヘネシー・ルイヴィトングループというコングロマリットがあります。ケンゾー、ディオール、フェンディ、ジバンシー等ブランド企業ばかり60ぐらいが集まっています。ブランド品は量産するとブランド価値が低下します。したがって、量を追うのではなくブランドの数を増加させることにより成長を実現しました。日本のモノづくりの質の高さは国際的にみてブランドと呼べるものなので、これらと似ている部分があります。モノづくりにおける特徴のある企業の集合体として、ISSグループの成長をイメージしています。